程序员没有在规定时间内完成开发任务，大家会怎么处理？

[laaaaaa]

如题

项目每个模块都有节点，相互依赖，本来 A 模块排期 第一周结束，第二周开始 B 模块，B 模块会依赖 A 模块，因为 A 模块的没有完成 就会一直拖，导致最终上线时间延期。 想问问大家对这一问题 都是怎么处理的？

举个例子

A 模块一个功能，安排给了一个开发人员，我评估大概需要 3 天工作量，实际开发人员评估 5 天完成，给了他 5 天时间，结果 5 天之后 各种理由说没有完成， 而且每天走的都是第一个，当然这也不是第一次， 之前几次都不了了之， 我觉得就是因为有前几次的情况 他觉得完不成也没啥，所以这种事情越来越严重， 但是这次领导给我施压，一定到杜绝这种现象；

罚钱 或者 明确在绩效里？ 满几次就走人？

[sadfQED2]

你都评估 3 天了，研发怎么可能再正常排期。排期不合理，延期纯粹管理有问题。

再加上“罚钱”，“绩效”，“走人”，我只能说你根本不懂怎么管理研发

[zxdstyle]

直接杀了祭天吧

[laaaaaa]

@sadfQED2 下面我是对开发人员的举例

[laaaaaa]

或者换种方式，怎么样激励大家 去按排期时间完成开发任务

[laaaaaa]

@sadfQED2 你能否举个你处理这种问题的 思路呢？

[hccsoul]

如果是你评估 3 天,他 3 天没完成,可能是你的安排的时间有问题,但是他自己排的 5 天,并且没有提前告知需要支援,这是很恼火的事情,你干不完,没关系,你提前说下是哪里不会卡住了还是做的东西太多评估少了,做不完,可以临时协助 1,2 天,正常推进排期,自己排的 5 天,能力/时间不够没完成,也没自己额外投入时间,这就是态度问题了,如果这样搞次数多了,在我司先低绩效,然后就是优化了

[connor123]

你当开发是搬砖么，甲做不好，乙立刻接手，然后做的又快又好？

[LabJo]

你如果要对项目负责，又不清楚手底下人的真实水平，为啥不做过程管理？

[ice000]

月度绩效考核啊，或者真遇到什么困难应该提前一两天告知

[Light3]

如果这边自己评估的是五天 然后没有完成并且多次延误的话 这边建议换个人 单纯的是人的问题
至于每天第一个走的话 这边我觉得倒是没啥 毕竟下班了嘛
至于你说的杜绝这种现象
无非就是 加钱(估计你加不了) 提制度(估计最后黄摊子 波及无辜)
所以还是换个人吧
从我上班来看 能拿钱干活 不太拖的 已经超越 80%的人了
毕竟 低水平从业人员里面 太多混日子
这里指的混日子就像你所说的 承诺 不干

[RedBeanIce]

请将所有的东西描述清楚。。。

问题描述缺乏了很多东西。

[bitmin]

可能这种人能力和责任感就这样了

我认为首先是管理的责任，这种事情发生过一次，下次就该多跟进了解进度，经常评估能否按时完成，有哪些难点会影响进度，积极协调推进进度

[wonderl17]

1. 调查清楚延期原因，评估这个原因是否合理。
2. 如果是因为能力问题，那么评估他的能力是否达到职级最低水准。达到就说明是排期问题，优化排期是最佳解。达不到最低水平那属于面试事故，裁掉也好。
3. 如果是因为态度问题，认定消极怠工（即使是你单方面觉得）的话，早点裁掉也好。
4. 如果能力没问题、态度也没问题，那么就是需求方的问题。

[kuaner]

直接砍头啊，程序员不是易耗品么

[GooMS]

谈，换人

[yzbythesea]

再安排一个帮他做，完了给帮他做的绩效加分

[fredweili]

接口依赖，B 做完了就是做完了，A 没能力就换人

[Liam1997]

如果项目对排期比较敏感的话，可以相关研发拉个群，每两天开个简短站会，会上每个人花一分钟介绍下昨日进展和今日安排，提前暴露风险是常见的做法吧。不过这些按道理来说都是项目经理应该要做的？

[buchikoma]

三步走：
1.one one 沟通了解原因
2.周会公开场合对齐，摊平数据，指出问题
3.向上汇报，低绩效，pip

这三步主要是将员工问题逐步从个人向集体向上层暴露的过程，当然核心目的不是惩罚，是找出为什么会 delay ，是能力问题还是态度问题还是排期问题

[litchinn]

1. 缺少追踪，5 天时间最后才说完不成这就很有问题，而且之前出现过，那么在第 3 天左右就应该问问他进度。
2. 没有明确延期原因，各种理由是什么理由，如果公司有相关绩效，就按绩效来，但多次出现这种情况，不管有没有都应该让他出具书面报告，什么原因导致延期，“每天走的都是第一个”，这很显然并不是完不成的原因。如果明确是人的问题，得先单独找他谈话。裁员也属于项目管理的正常手段，但并不是用来威胁的手段。
3. 虽然 B 依赖于 A ，A 的延期必然影响到 B ，但是 B 并不是一定要等到 A 开发完成才能启动开发。但如果两个模块都是一个人开发另论。

如果公司没有什么明确的 QA 流程，那么你得留好必要的证明，比如你这个开发人员评估 5 天，你给了他 5 天这个东西得保留，不管是 jira 还是聊天记录。建议还是得有一个基本的 QA 流程。

最后，其实最重要的还是要找到延期的原因，个人原因还是流程管理上的原因得明确才能改进。

[janwarlen]

你评估 3 天，开发评估 5 天，然后 5 天也没完成，并且不是第一次

你如实上报不就完了，你又没有定规章制度的权限

[rocksolid]

@janwarlen 虽说是那个人没完成，但他有责任管理监督进度

[forbreak]

换人，另外排期，也得看人。 你得了解你得组员的干活速度，而不是统一时间。 第一次你没排好延期了，后面你应该要根据他的情况调整。 如果每次都这样，你就要考虑下自己的问题了。

[laaaaaa]

@janwarlen 上报了啊，结果被怼了一顿， 我给领导如实上报 “开发人员因为 某某某原因 没有完成”， 领到说 “我给你说的是，我下周要用这个功能，你现在告诉我下周用不了，这就是你的责任，如果是开发人员能力不行，你就裁掉他，如果是态度问题 或者 其他原因，你就想方法解决这个问题，而不是在这里给我汇报 什么原因导致下周用不了这个功能”；

[iOCZS]

可以分解下，这个模块有多少细分任务，可能的困难点是什么，基本盘需要几天，为困难点准备多少的时间余量。关注每天的进度，遇到困难需要及时上报，小组内想办法解决。没有及时上报造成的拖延需要个人承担绩效责任。不能说你任务分派出去了，就只等结果了，更重要的是关心过程，确保进度不会有大的偏差。

[mylastfire]

这种就恼火在按他说的时间给，结果还完不成。更气的是，完不成还不早报告求支援。最气的是，还一脸无所谓。换谁都会气炸。

[SenLief]

先看下排期是否正常，如果正常的情况下，把 hr 和面试官都开除了，然后再把这人开了，记得该给的钱要给的。

[imiem]

每天早上开个 3 分钟的站立会。

[chenPiMeiHaoChi]

我猜手底下这些人不是你招来的吧，基层管理就这样，手底下人要是你自己招进来的那还好点，要不是那真难受。上级不是都跟你说了不行就裁，那你就裁呗，墨迹墨迹等过年？

[zhangyichent]

评估的时候肯定要一起评估啊。。。他和你评估出来好比 A 天，你就要再加 1 天作为缓冲，可以看看 PMP

[darkengine]

要去了解 5 天完成不了的原因，是中途改了需求，还是 ta 就是摸鱼或者是态度问题。

[Cola98]

这种最近我也有体会，首先是需求有没有说清楚，毕竟每个人对需求理解是不一样的，比如有人认为这个需求简单，3 天就做完了，有些人觉得复杂要 5 天，还有这个只是开发时间，并不是说这个需求是从开发->测试->部署，并且中途有没有需求变更过也是一个问题。

[yueban5521]

@chenPiMeiHaoChi 同感，不是自己招的人真的不好管

[aecra]

@laaaaaa 前面说的方案都可以，况且都有人事权了，那就裁呗，这就业环境还怕招不到人？

[bk201]

确实是你的问题，这种周期长，期限短的关键点开发任务，不是需要日日汇报进度吗？如果进度有问题及时纠正。

[wangchonglie]

@hccsoul 请教一下，如果有员工是故意摆烂等着你们这种优化的，如何处理呢？

[bk201]

我觉得最垃圾的管理就是惩罚，惩罚会让军心涣散。你要做的是如何辅助团队将任务完成，并且让团队充满成就感。

[greatbody]

开了，再招一个。现在高级程序员失业满大街都是。

[janwarlen]

@laaaaaa #24 那就走裁员流程，另招呗
如果公司给岗位的薪资范围不够那也是公司的问题，不是你的问题

[bevishe]

想问一下，你们开发三天里面是全部都做这一个任务吗？就是我在工作中，很容易在中间要穿插其他的任务，或者一些一些其他的任务需要自己去线上排查的问题这种

[laaaaaa]

@aecra
@greatbody
@chenPiMeiHaoChi
但是现在这个开发人员有点特殊情况，怀孕了，领导的意思是不能强制裁员，而且我平时都不敢狠说她，万一...是吧， 所以我发帖就是想，其实裁员 我可以给她绩效走的很低，让他自然而然的走掉，但是吧，我在想 能力没有问题的话，有没有手段 让他们转变态度

[bevishe]

对我来说之前也发生过这样的问题任务超期，一部分就是上面的原因，任务中会有很多其他的任务或者其他需要自己的事情来打断，有时候是自己和 leader 长时间没有看过任务相关的现有的代码逻辑，开始之前自己和 leader 都觉得任务很简单，排期会很少，等到自己真的去开始任务之后，会发现由于之前代码挖的坑，或者之前我们没有考虑到的问题，任务的周期要远远超过之前我们的预估时间，不过这种我会给 leader 说明情况。

[laaaaaa]

@bevishe 这个不会出现，我们其实平时很闲，因为我们产品已经上线很多年了，其实就是会增加一些功能，像前两天 咱们李总理逝世的事情，我就让 开发们 加个哀悼模式，开发告诉我 5 天搞完， 结果 5 天我验收，就没有完成。中间没有穿插任何的新任务

[MoonWalker]

同感，基层管理往往是两边不讨好，其实管人真的是一门学问，很难。说白了你这个组员就是没啥责任感也没啥追求。

[laaaaaa]

@MoonWalker “说白了你这个组员就是没啥责任感也没啥追求。” 真的是这样的，跟我的感受一样。

[laaaaaa]

@MoonWalker 每天到公司 刷刷综艺，吃吃零食，有任务就写写 讨论讨论没有就干自己的事情， 但是他没有什么目标，他可能从来没有想过涨薪，也没有想过要在这个行业做出来点什么成就，画饼你也画不动，人家就不需要，可能说白了， 他都同意 降我 20%的薪，让我少干 20 ％的活 他都愿意~

[Sosocould]

你领导怼你没问题，你作为项目管理你没和开发对齐过进度吗？只管最后一天来问开发完成了没？你的目标是确保项目顺利完成，而不是怎么处理开发。
如果每次都出问题，有没有楼上 Cola98 说的情况？
你汇报项目进度的时候，也很神奇，相当于开发汇报时说“有 bug ，所以最后没做成”。这是你要解决的事情啊，你有学过项目管理吗？有考过 PMP 吗？就学了个向上汇报、向下下任务？如果这么简单的事情要你来干嘛呢，一个 OA 流程就行了，找你来添堵呢？

[whp1473]

@laaaaaa
不知道你是哪里的公司，如果是一线、中大一些的公司，说白了人员薪资水平高于同等，招聘要求也高于同等，所以很多一点就通的，不太需要特殊管理。如果不是这种情况，说白了你就要接受人员水平低，态度低。
上策：最优方式是设置绩效，强制 n+1 或 2n 裁员，然后花更多钱挖行业里优秀的。
中策：其次，就是设置绩效分级，比如 7 2 1 分布，那些行动力强的给予高绩效高奖金，普通的一般水平，差的没有，慢慢的形成落差可以激励中部，下部分会离开或转变。
下策：搞一大堆制度，为了脸面，设置给整个群体，比如评审、评审、再评审；考核、考核、再考核；强调 996 ；强调假期值班；不批假；多罚钱少奖钱；能者多劳但不多得。类似这种，优秀的会跑路或躺平，差的躺的更平。

[chenPiMeiHaoChi]

@laaaaaa #41 这没办法，你要是真惹她给弄流产了或者进医院了她老公不可能善罢甘休，基层管理干这事太亏，只能把任务摊给其他人了。不过万事无绝对，我老板之前把一个孕妇骂流产了最后也就赔了点钱拉到，老公纯包子闹都不会闹。

[dilu]

@buchikoma 一看就是阿节出来的

[jfds]

需求进行细粒度的人日评估，且这个评估最好由实际开发的同学来进行，设置关键里程碑节点，按照拆分后的子项进行风险和进度同步，重要项目可按天同步，有风险及时安排其他 backup 介入。

[jfds]

@laaaaaa 这种要么就安排一些无关紧要的，没有后续依赖的工作。要么作为 PM 要每天检查和同步交给这个人的事情的进度，及时发现风险，至少不能让这一个人的部分模块的风险扩大到整个项目

[tairan2006]

一般评估是开发自己搞的

[jadeborner]

B 模块依赖 A 模块，就非要等 A 模块完成才开发？不都基于接口文档吗

[buchikoma]

@dilu #50 猜对了 hhh ，因为这样真的能解决大部分问题，基层管理没有什么权利，只能把问题在可控范围内逐步暴露出去，让别人来当这个坏人，不然就得自己背锅

[yc8332]

不是应该跟踪一下，排 5 天，你 5 天后才去问进度啊？这不纯纯管理问题吗？自己排期都做不完的，而且是一直这样，肯定是让他走人啊。有插需求的另说

[litchinn]

https://themanagershandbook.com/
可以读读这个

[Felldeadbird]

1. 准时走没啥问题。
2. 预估时间不知道你们怎么样商定的。我司是大家谈约定时间。除非特别紧急才会单方面要求完成时间。
3. 经常交付延迟就辞退呗。按照劳动法赔偿即可。 人性化就拉去会议室，问一下开发进度太慢了，抓紧一下。单独谈话还没改进就辞退。

[sampeng]

领导没说错啊。。你的领导还关心 xxx 因为 xxx 没完成？那还要你干嘛？

这个事情说复杂不复杂，说简单不简单。。

说不复杂，是你自己有预期是 3 天。那你在第三天的时候有没有 check ？第 4 天的时候有没有检查当前的状态是不是能保证第 5 天完成。第五天的时候有没有检查 delay 原因是不是需要你支援协调的？很多 delay 原因是外部突然来活，插在了当前任务之前，这是最常见的 delay 原因，也是最不好处理的，要自己去协调资源和外部沟通优先级。如果是这种原因，你二话不说就自己认定这个人不行，怕不是背后你得被骂成傻子

根本就是要做过程管理，不是当甩手掌柜。不想干涉，但要对所有事情的大致发展情况心理有个数。就像你这个例子，第一天开始就要观察他提交的代码，每天的工作状态（早下班不算啊，估工时没哪个傻子把加班时间算进去）。早会询问工作进度和 blocked 点，基本就心里有数他干的进度怎么样了。如果快 delay 了，自己就可以补位或者其他措施。每天的晨会本质是要潜移默化对时间的急迫性，给事也给风险，不是只给事不给风险。你自己答应的 5 天，那你就要承担这个答应的风险。

不过 ps 一句，如果是我预估 3 天，手下预估 5 天。我会直接打个 50%的 buff ，给上级说 7 天。屡试不爽。。。。

[broken123]

这个很明显是你的问题 她怀孕了 你就应该心里有数 把任务给其他人 。毕竟在我看来 人是大于公司大于任务的。人家怀孕了还要给你加班啊 不下班第一个走 还他妈怀起孕给你加班么？ 你们给加班工资么？ 你现在是任务完不成 然后底下的组员也不念你好。 这种问题太正常了。要不就直接开 直接给钱就完事 扯那么多。你到时候强压别人出问题你 你多的都去了 到时候你就是背锅的 你以为老板会面么 太天真了。 都是打工仔 做事留一线。如果是你老婆遇到这种情况你心里是啥子感受？

[tool2d]

其实很简单，本周任务没完成，周末来公司免费加班。

多来几次，你看她以后还敢不敢拖作业。

[sampeng]

没看到怀孕那一层。。
这可就是另一个故事了。。。什么管理基本技术都是扯蛋。因为有持无恐啊，就算他没完成，你也不能开了他。开了就要陪一大坨钱。

直觉上看，反正如果是我就直接当这个人这一段时间不存在。别桶大篓子就行。重要有 deadline 的事分配给别人，绝对不能给她头上，因为不可控。假设 deadline 那天她跟你说她状态不好要去产检，你批还是不批

[NickX]

排期别排那么紧凑，预留一到两天提前完成，这样即使完不成，可以有两天时间让开发加班干。

[ZhuWenJian]

我就经常延期。
我排了 1.5n ，然后说排多了，其他人都是 n 的，然后压缩我时间吗，最终我也妥协写 n 。
但关键是从来不说明或培训下别人为什么能 n 。
然后我看他们每天加班。。。。。。
我到点走，才不管他们。

[ZhuWenJian]

0 到 1 一个项目，让我 1 个小时内排好期。。。。。。
很多功能都还没找到现成方案。。。
然后实际做起来，找到现成的还好，找不到就头大了。
现在写了个功能，就花了 3 天的时间了。

[csulyb]

@sampeng #59 十五年开发路过，评估时间一定要放大一倍的时间，不然 bug 改不完。很多没有啥经验的开发，不懂拒绝，满打满算 5 天，实际上联调 10 天能达到转测就不错了。
曾经菊厂有傻逼领导拍板 100 天交付，留给开发时间就是 1 个月，每天搞到凌晨 3 点走，一堆 bug, 改的人也累, 后面实际上线时间半年后了，所以不管是谁，违背软件开发基本流程，一定会反噬，不要去冒这个险。

[googleaccount]

开除

[chendl111]

@laaaaaa #41 那没办法，只能给低的绩效，安排别的活

[jones2000]

项目技术负责人有问题吧。 任务分解怎么可能都是串连的任务呀。 就算是模块有依赖， 只要定义好接口或协议都是可以同步开发的（提供假数据就可以了），最多是后面的模块联调需要延迟点。其他应该都没什么问题的。 模块开发慢了，马上换人或加人手， 不可能一两个人的问题就影响整这项目。

[Seulgi]

先谈，后换。然后再谈这个任务分解问题，开发任务很难有你说的这种场景，任务 b 依赖 a ，并不代表 b 就只能在 a 之后才能进开发。不管是 mock 还是什么手段，任务 b 都是可以提前进开发，然后再和任务 a 联调的。

[crazytudou]

这种就是工作态度有问题，最讨厌就是遇到这样的人，做事拖拉，有事没事都摸鱼，毫无责任感。别想着让他们转变态度，别想着改变别人。
现在人家 buff 加身，能裁则裁，不能就边缘化，计划时把这人算 0.5 或 0.2 ，或让干些不重要但周期长的事，要不干脆当不存在。

[Vindroid]

看他是什么情况，能力差就别分他难的任务；摆烂那就请出队伍或不分他活；单纯估不准时间那就主动在他提供的估时上多加 3-5 天

[somebody1]

合格的管理根本不会出现这种问题，第二天就会知道第三天能不能完成。

[somebody1]

@somebody1 没有一种方法能百分之百保证，有的话只能是人会变通。

那方框去卡人，得到的还是方框。

[8355]

技术管理对待这种人就是死盯一条没别的。
首先在整体规划管理层面需要负责人和开发者共同认同排期目标，你不应该是到最后他没完成了才知道他没完成。这是你的失职，你需要时刻关注重点人员的进度，起码每天应该问一句，在 30%/50%/80%100%时应该确保他的开发方案不偏离预定目标且进度可控，完成进度属实代码确实提交了，一旦偏离或着有延期风险硬刚加班赶工修正，早感知风险早预防风险早处理风险，而不是把什么都压到最后。有些人省心可以这样，有些人不可以。

事情到这个节点发生了，起码要梳理一下他到底开发了几天根据代码提交记录，有没有其他人或事影响了他的开发进度，如果有的话应该优先处理干扰因素，之后约定下次出现及时汇报或着提前沟通延期。

如果是单纯能力问题又不加班这就是态度问题了，直接私下谈心敲打警告，下次公开邮件通报警告，之后 n+1 送走。

[4771314]

任务对齐，信息共享
作为管理者，你需要知道每一个时间节点的项目进度，从而判断这个项目是否有风险，是否需要其他人员或者自己介入从而避免这种风险。从你的描述来看，我感觉你对下面的人的进度一点都不了解。不用催研发的开发进度，但是在项目的关键节点，需要了解进展到哪一步了，这个是做项目管理的基础要求了。

[devHang]

管理问题不解决，下一个仍然会是这样。
要提前暴露这些问题，每天都要跟进进度和必要的 Review

[Rorysky]

学过 pmp 没有， 赶工呀，增加资源 或者 鼓励加班； 而且 A B 之间工期本来就有缓冲期的。

这个问题出现，首当其冲，你应该负主要责任。

[Rorysky]

pmp 可能有点贵，我推荐你学一下最基础的 软考 项目管理 中级

[liprais]

这属于你严重失职
这 5 天你一次都没问过?
中间没有汇报?
你就这么相信她一定能做出来?

[southFlowFire]

你这最后一天才知道·····
放学校里，老师都知道，不同学生不同的关爱"力度"
对于有前科的问题人员，多多 check

[bravecarrot]

首先 责任人就是 lz ， 没啥可洗的。
作为项目管理人，5 天搞定某一功能是目标管理。
然后中间 check ， 这叫过程管理

[php01]

最关键的是，这些理由，到底是不是客观事实，是否真的需要，是否真的会影响进度。
总不能中间有插队，中间有其他的任务需求，中间有未想到的要多做别的东西，就想着扣钱吧。
重要的不是你如何管理，如何定绩效发钱，这种工作，十岁小朋友都会干。
而是要分析原因，这些理由中，哪些是正常的，哪些不正常，才能尽可能地避免这种情况。分析延期原因，才是管理做的工作。

[juzisang]

我们这么处理的
如果一个任务，跨度长 + 时间紧，会隔一天早上开个例会，比如 1 3 5 ，交代一下进度，和今天做什么，还有什么要做，然后评估下风险，看看是要加人还是和产品沟通砍需求。10 分钟内开完。

如果是单人任务，会下班的时候询问下进度，“什么时候提测？”，“做得这么样了？”，“什么时候和前 or 后端联调？”，“有没有什么风险，要不要加人？”。
这个催的人可以是测试，前端，后端，领导，都可以。

[juzisang]

领导实际是要时刻关注进度的，我们都是从上到下催，大老板催主管，主管催组长，组长催员工。

员工也会互相催，比如测试任务是依赖开发提测的，测试就会催开发。
前端联调是依赖后端的，前端就会催后端。
APP 是依赖 H5 页面的，APP 也会催前端。
开发依赖产品文档和设计，开发也会催产品赶紧出设计和文档。

不知道你们怎么做的，按道理 5 天没动静，你领导，或者你自己不关注的吗...

[xiangbohua]

这种问题我的想法是分对上和对下两块来看：
对上，保证项目：
对上要做到合理的工时评估，安排合适的人做合适事情，尽最大的努力避免总是某一个人出现进度延期拖延总体进度，这个人有延期风险导致拖累整体，那么要及时调整任务安排（无论是这个人态度问题还是事先工作量评估问题），最后保证项目及时完成。
说到底这种情况出现，导致被领导谈话，一次可以说没经验，总是出现的话，要考虑下自己的问题了。

对下，帮助人员成长：
对下的话可能情况负载一些看情况吧，如果此人态度或者能力有问题那没办法，尽快换人吧；态度良好能力不是太差的话，可以自己或者其他人帮他分担一些，并且多指导一下让他，保证进度的同时让他多提高一些；如果说态度能力都没啥问题，但是他追求朝九晚五的生活这种怎么说呢，没办法去苛责他；这种情况我自己是很难处理，大部分情况只能给他的 KPI 略低于相同水平但是时间花的多的，然后自然选择，他愿意接受那就接受不愿意接受的话那好聚好散各自选择自己想要的生活。

不过在看一遍你的问题，我想问下“领导要杜绝这现象”是要杜绝因为某个人拖延项目进度还是某个人单纯下班早哦。如果是前者那么思考下前者，如果是后者那难搞了。。。。

最近，我们组就遇到一个怪人，自己一块面的人，但是入职没多久就发现这个人的习惯很特别：接到需求第一句话永远是这个有难度这个要调研这个可能完不成，而不是提出解决方案，然后工作半年的时间跟四五个人都出现了言语上的互相攻击，直到最近一次直接在公共场合攻击领导，说领导针对他排挤他。。。。然后在我们看来就很正常的工作安排，但是他就非要觉得针对他，而且他手上的项目确实也是不断延期，延期了也不说个所以然来，我都服了；那没办法啊，直接走人，他自己也愿意走。

个人经验，老哥们轻喷～

[xiangbohua]

@xiangbohua 补充一下，罚钱、绩效、走人不能解决问题，即使这个人走了，也没办法保证其他人或者新人不是这样，而且对于项目进度的保证也没太多帮助。

[olaflong]

偶尔发生的话提醒下这人下次该怎么做，该怎么跟团队配合。经常发生的话，赶紧干掉换下一个

[hauibojek]

1 是你不该把这么紧急的任务交给她
2 是 5 天内每天统计下进度你也没做。

[sampeng]

楼下讨论了半天。。估计都是没看到“孕妇”二字。。。这些办法都无效额。。孕妇程序员，都是当 0.1 用。其他所谓手段都是自己骗自己。都是打工人，做人留一线，其他的组员也看着你怎么对一个孕妇的。

[yidadaa]

你的管理方式有问题，你评估 3 天，开发排期 5 天，说明你对任务和开发人员的匹配程度认知不足，这种情况下交付风险本来就很高，你应该预留 7 天的时间，作为最坏估计，然后分别在第 3 和 第 5 天至少询问一次进度，及时评估交付风险，或者搭配站会每日汇报进度。

[shyrock]

怀孕这么大的事，OP 主贴不说？我只能理解为恶意隐瞒。。。

[mosanHZ]

其实在提出需求时，不应该对时间施加压力，因为有些人可能确实能力不足，需要进一步提高。在你给的时候他完成不了，你就应该拆分任务，加多一个人承担任务，这样他有时间提升自身，你也能保证任务完成。最后就算这个人能力确实不行或者职业态度就是有问题，你也多培养了一个人，可以用来替代他。

[xiangbohua]

@laaaaaa 你这么说怼一点也不冤枉，延期了 [甩锅] 给下属绝对是作死行为，因为人和活都交给你了，除非不可抗力否则都是你的锅。这时候一定要自己扛下来，然后再调整人员或者任务安排。

[xiangbohua]

@chenPiMeiHaoChi 我倒觉得没这么复杂，既然活交给我了，人也交给我了，那咱们就是论事该干嘛干嘛，做好事情是第一位（多部门协作的不在这个范围），当然这个可能和我们组比较单纯有关系。

[xiangbohua]

@sampeng 哈哈，我也是爬楼的时候才看到这个情况，人家怀孕了那还有啥办法，但是怀孕了不影响我说的那个逻辑，毕竟合适的人干合适的事情，人家怀孕了就只适合干边边角角的活，产检啊请假啊不确定因素太多了。但是如果这个怀孕的人有恃无恐，合理的限度内该干的都不敢那没办法，从道德角度上看她自己是理亏的，只能秋后算账。

[broken123]

@sampeng 终于有个人看到和我一样的重点了 重点是孕妇啊 做人留一线 你们老婆遇到这种情况你们心里啥感受

[loophole12]

对项目没有过程管理，延期了责任推给下属被领导怼不冤。在有多次延期的背景下，项目启动之前必然要对齐预期，启动之后进行风险管理。管理不只是派活，选择什么都不做就要承担延期的后果。

[GP1]

换人接手工作，一个孕妇你说什么呢，你在指望什么呢？
明显是管理失职问题。

[thomaspaine]

@laaaaaa 孕妇你就算只给最低标准的工资，都不会走的，绩效方面的文章你就别想了，别派活了，自己抗吧。另外任务说五天完成，你第五天才问结果？这明显是不合理的啊，进度要时刻关心，并且你应该有个 planb （比如实在不行自己做了）